| 我们正处在一个全球化的时代，全球化正在改变着各国领导人的思维模式和决策视野，也不断改变着一个民族的预期与梦想，加剧对市场和资源的国际竞争；我们正处在一个市场规律和竞争法则影响和控制社会生活方方面面的时代，一个疯狂消费的时代，一个镀金的时代，在这个时代竞争取胜成为“人生第一要义”；我们正处在一个民主的时代，参与的时代，在这个时代中大众的民主、公平和公正的价值与精英文化传统不断交锋；我们正处在一个新自由主义和管理主义大行其道的时代，在这个时代公共部门的改革浪潮不断兴起，评价排行大行其道；我们正处在一个技术革新的时代，信息的迅速传播深刻地影响着人们的思维方式和价值判断。时代的特点正在对大学产生重大影响。 就管理而言，这些时代的特点使大学产生以下三个重大的变化：一是大学规模急剧膨胀，许多以本科生为主、规模仅为千人的大学发展成为数万人的多元巨型大学，在这个过程中大学的管理机构也不断扩张和加强，加速了大学管理的科层化。 二是自20世纪90年代以来，各国由于公共经费的紧缺，政府开始关注经费使用的效率，纷纷制定政策，监测大学的绩效或者产出，建立绩效报告制度、绩效合同或类似的治理工具，监控大学经费的使用，引入按大学的绩效分配公共经费的原则，使大学更负责任地实现公共目标。本来这一改革的初衷是改变政府对大学的监管模式，使用新公共管理的手段治理大学，让大学对社会负起责任来。但始料未及的是，政府这一系列措施使大学的行政部门迅速扩张起来，极大地加强了大学行政权力，加剧了大学的行政化。 三是在新经济不断发展和经济全球化的背景下，大学的商业化不断加剧，大学的管理与企业的管理趋同，大学为迅速应对市场的挑战，校长的行为取向不断接近企业的CEO，跨越传统的学术决策程序，垄断学术决策权，加速了大学行政化。这听起来似乎有一点诡异，本来就整个社会宏观层面而言，在社会市场化的过程中，政府会从对社会机构的直接监管中退出来，承担起保持一定距离的引领作用，从而改变社会中政府无处不在的现象。但是在大学内部，市场化却导致了行政化。 这三个趋势在我国均有体现，但是在我国独特的情况是，这三种趋势与原本就具有的很强的官本位文化契合起来。大学被视作政府的附属部门，大学管理人员被视作国家干部，按照干部制度来任免和管理，官本位被无限扩张和强化，大学正在异化为以官僚机构模式运转的另类机构。与此同时，中国特色的市场经济对大学的影响不断加强，大学要不断依靠市场寻求新的收入来源。大学的这一市场努力在宏观上并未实质性改变政府与大学间的治理关系，但是在大学内部却极大地加强了行政权力，成为大学行政化的一个重要的推手。信息技术的迅速发展，使得大学管理层穷于应对网上迅速传播的负面新闻，被各种评价和排行牵着鼻子走。 大学行政化已成为一股巨流，应该引起我们足够的警觉。美国著名高等教育学者阿特巴赫指出：“随着高等教育大众化和大学行政管理化，随着高等教育领域中行政人员数量增长，高级行政人员的管理权力大大加强，他们控制了预算和学术规划。”[1]约翰·霍普金斯大学前校长穆勒进一步提出了警告，大学“早期存在的人之间的密切关系和人文标准正在受到规模、制度和程序的侵蚀。这种演变使得大学自治更难于实施”，大学“不可避免地官僚化了”[2]。 在过去30多年中，世界许多国家对高等教育治理制度进行了影响深远的改革。但是在各国，甚至一国内部并没有对大学治理最有效的模式形成一个共同的认识或一致意见。似乎治理改革已经成为高等教育场域中的一个常态。在制度层面，政府日益依赖评价问责大学，人们越来越相信高等教育治理中的市场的效用，这导致了在分配教学和科研公共经费方面越来越取决于竞争。在院校层面，正式任命的领导、管理者和行政人员的作用与地位不断加强和专业化，其代价是学术人员在大学治理中的参与不断削弱。我们可以看到各国大学治理改革普遍面对的几个基本矛盾。 首先，一体化管理结构与双重管理结构的矛盾。双重结构意味着负责行政事务的人或集体与负责学术事务的人或集体之间的分割。这种冲突是否得到解决以及如何解决，对于大学的可持续发展和运行具有重大的影响。一体化的改革使得各级教授委员会失去了其正式的治理机构的地位；使得大学的三级治理结构变为二级结构；使得大学行政淡化学术事务，强化行政事务，因为后者往往更紧迫，更主导大学领导的工作日程。一体化的改革使得大学领导更多地关注在大学内部新建立的极富创业精神和创业性的准单位，例如大学与政府或企业合办的跨学科研究中心，而与传统的院系相疏离。 其次，机构决策的外部影响力和内部影响力之间的矛盾。大学经常被指责与它们周围环境的变化和需要相割裂，许多国家的改革目标是将决策权从学术人员手中转移到专业管理人员和外部的利益相关者手中。专业管理人员主要对上级行政领导负责，而经常凌驾于教授之上，漠视教授的诉求，逐渐形成与学术文化相对立的独特的行政文化，使大学传统的学术权力不断受到侵蚀。外部利益相关者进入大学，与大学内部文化、传统和标准格格不入，导致大学治理系统内部关系紧张。 再次，在更加自治的大学中，集权和分权之间的矛盾。政府向大学赋权，政府对大学实施保持一定距离的引领(distant steering)，与此同时要求大学层面更多的规划、问责和控制，也就是要有更强、更显性的大学治理，结果一般来说导致大学内部权力更加集中，院系层级的学术领导的学术管理权力被不断淡化和趋于模糊。与此相关的问题是大学不同组织层级应该有多少权力和哪些权力；应该由谁来确定大学的战略规划，谁负责大学内部的质量保障，以及如何分配大学内部的资源，等等。 从笔者所接触到的世界主要国家大学治理改革的文献来看，尚未见到有充分的实证研究证明，世界哪一个主要国家通过大学治理改革显著地提高了大学治理效率，改进了大学治理效果。从这个角度我们似乎可以说，没有哪个主要国家大学治理改革取得了真正意义上的成功。 对大学治理改革失败的通常解释是，改革设计与大学的文化及历史特点之间不相匹配，在大学内部不同制度逻辑间的相互碰撞，制造了混乱、不作为和竞争。改革一揽子计划可能设计得很糟，改革意图可能相互冲突。改革计划的设计和推进者，对于大学教授或者缺少深入了解或者选择了视而不见。但是正如美国著名大学校长和高等教育学家科克尔所说：“人们对于教授，特别是资深教授的耐受力和静默的权力必定印象深刻，从长远看他们能以自己的方式行事，在治理和财政方面他们的方式就是在几乎任何时间和地点都保持现状。”[3]
因此，我们可以说，当前大学治理改革最紧迫的问题是处理管理意图和学术现实间日益扩大的间隙，处理高等教育系统中管理者和学术人员之间的相互信任的缺失。由于当代的领导更多地以合同、目标、标准和指标为基础，导致对学术人员更严的治理安排。因此对大学管理者来说当前重要的任务是，在领导教学和科研活动的需求与学术人员对建立合法性和信任的制度的需求之间实现平衡。建立这种平衡，既需要尊重传统，承认学术共同体的存在，承认学术共同体在大学中的核心位置；同时也要认识到大学治理改革的理性基础，“奉命写作无好书，胁迫之下无好教学。当然在承认这一论断之后，仍然存在这样一种事实，如果听任学术共同体自行其是，他们也会像其他专业组织一样，不自觉地滑入沾沾自喜的习惯中，向内看的质量标准中，以及自我服务的行为准则中。为了对抗这些趋势，总是要发动外部世界来生动持续地讨论大学的社会责任”[4]。 这就要求我们在建设世界一流大学的过程中，构建一种在学术共同体与大学行政之间保持平衡的制度，即所谓“共同治理制度”，以制度的形式保证学术共同体参与大学一切重大事务的决策，同时保证政府通过大学行政所提出的社会需求与期望能够在大学重大决策中得到体现。 第一，我们要建立学术评议会(或称教授评议会)。学术评议会是大学共同治理中各方应该予以支持和尊重的核心机构，是代表全校教师参与大学治理的实体机构。正如伯克利历史学讲座教授布鲁克所说：“学术评议会创建了一种大学行政和教师共同治理理念的制度模式。这种责任分担在其他院校尚未广泛实施，因为这要求行政有分权的意愿，教师有投入时间和精力使这一制度运转的意愿。在我看来，这是保持伯克利世界一流大学地位的一个重要因素。”[5]这样，从形式上看大学存在两个决策系统，一个是以学术评议会为代表的教师，另一个是以校长为代表的行政，前者负责教学与科研，后者负责财政与组织。但是，实际上这两方面的工作是不可分割的，它们相互重叠，相互依存，在现实中所谓“教授治学，校长治校”是不可行的，评议会与大学行政要对大学一切重大决策负责。校长既应该是大学最高行政负责人，又应该是学术共同体的代表。他的责任是促进教授和行政人员之间的相互信任、相互尊重，达致共同协商、共同决策。 第二，我们要构建一种平等对话的、和谐的学术共同体文化，这是建设世界一流大学的基本保障。共同治理有利于减缓校园行政与学术间的文化矛盾，伯克利的一位华裔校长田长霖认为：“我相信伯克利的优势和活力在于与教师一道共同决策，回眸过去75年，给我们以深刻印象的是学术评议会在减缓那些撕裂大学的爆炸性冲突中的关键作用。我们要感谢共同治理，感谢我们的教师不懈地致力于大学使命，我们才从每一次冲突中走向更强。”[6] 第三，我们要制约不断膨胀的行政权力。在当前大学势不可挡的官僚化和商业化的潮流中，共同治理有特殊重要的现实意义，是解决校园腐败的一剂良方，因为它搭建了限制绝对权力的制度框架，绝对的权力绝对导致腐败。 第四，我们要促进共同治理制度保障下的交流与沟通。共同治理在教师之间，在教师与行政人员之间搭建了重要的交流平台，大学文化与企业和政府文化显著的不同就在于大学的决策形成于教师和行政广泛的、永无止境的交流与沟通之中。这样的决策方式可能会慢一些，在共同治理中也可能做错事，但是很少会有未经过深思熟虑的政策出台，因为大学教师做得最好的一件事情就是思考、质疑和批评。 共同治理促进大学人才辈出，共同治理保证大学不断产生原创性研究成果。共同治理制度可以使教师成为有勇气、有士气、有追求、正直的大学的主人，从而使教师焕发创造的潜能，投身于教育这一崇高的事业。同样，在这一制度的建设过程中，行政人员在与教师碰撞的张力中，可能学会理解大学的本质特征，学会尊重大学教师这一特殊的群体，读懂他们的特殊气质和思维特点，认识到教师是大学的心脏，将其弃之不用，贬损和羞辱终会使大学乃至他们自身付出重大代价。教师与行政人员之间相互理解、相互尊重，营建和谐的大学文化，通过制度保证相互间的不停顿的沟通，共同做出学校重大决策，是现代大学制度的根本，是世界一流大学建设的重要制度支撑。 实事求是地说，“共同治理”并非笔者的独创，是笔者在研究了若干所世界一流大学的治理制度及其改革之后，提出的世界一流大学治理的典型制度特征。但是正如我们在比较不同国家大学制度时经常强调指出的，强大的形象会弥散迅速，但实践却不会，因为实践只能在特定的环境中得到理解。“理念的旅行”和实施会生成非常复杂的矛盾，在这个过程中，新的范型就会跨越采纳或不采纳、非此即彼的选择而出现。世界共同的发展趋势会被不同的大学，特别是一流大学修订或抵制，说到底，大学植根于特定的时代和地方，例如本文并未涉及在我国高等教育法中明确规定的“党委领导下的校长负责制”，如何使“共同治理”制度切入我国独特的大学治理制度是一个亟待深入研究的课题。
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